Город как испытательный полигон будущего

Иннополис как тестовый полигон

Я смотрю на Иннополис как на пространство, где квалифицированные люди могут быстро оценить риски и возможности технологий. Это не просто красивый город и не просто университет. Это место, где можно обкатывать сценарии: роботизацию, беспилотные решения, цифровую эксплуатацию, городские сервисы, умные строительные площадки.

Очень многие технологии становятся понятны только в реальном использовании. Пока решение живёт на презентации, оно почти всегда выглядит красиво. Но как только оно попадает в город, появляются баги, ограничения, вопросы безопасности, человеческие привычки, сценарии, которые никто не предусмотрел.

Поэтому пилотная площадка нужна не для того, чтобы один раз показать технологию, а чтобы честно найти ошибки. В малой серии ты не достигнешь качества большой промышленной системы. Но именно в малой серии можно поймать проблему, которую потом нельзя выпускать в миллионный масштаб.

Роботизация и беспилотие в повседневной жизни

Я уверен, что мы будем двигаться в сторону роботизации и беспилотия в повседневной жизни. Это касается доставки, приёма посетителей, низкоквалифицированного ручного труда, части сервисных функций, а дальше — более сложных городских и строительных процессов.

Но у любой технологии есть оборотная сторона. Если мы цифровизуем строительную площадку, если там появляются роботы, датчики, информационные потоки, удаленное управление, то сразу возникает вопрос: кто и как может получить доступ к этим системам? Как защитить стройку от перехвата управления? Как обеспечить кибербезопасность не абстрактной IT-системы, а реального физического объекта?

Умная стройплощадка — это не только производительность труда и сокращение ручных операций. Это ещё и новый класс рисков. Именно поэтому такие вещи нужно обкатывать в управляемой среде, где есть возможность увидеть, что происходит, зафиксировать ошибку и скорректировать подход до масштабирования.

Мой путь в цифру: бросок в воду

Я не могу сказать, что с самого начала строил карьеру как цифровой управленец. Моё основное амплуа долгое время было операционным. Я воспринимал себя как человека антикриза: есть процесс, он работает плохо, нужно разложить его на части, найти узкие места, оказать лечебное воздействие, пересобрать и идти дальше.

В энергетике цифровые инструменты сначала были для меня прикладным средством. Есть операционная деятельность, есть специалисты, есть инструмент, который помогает лучше управлять процессом. Но потом произошли изменения, и мне фактически сказали: теперь ты занимаешься цифрой как самостоятельным направлением.

Для меня переход в цифру был искренним броском в воду, чтобы научиться плавать. Компетенции катастрофически не хватало. Одно дело — понимать бизнес-процесс и использовать цифровой инструмент. Другое дело — головой отвечать за цифровую трансформацию: за методологию, вендоров, архитектуру, команду, сроки, риски и результат.

В этот момент меняется не только твоя зона ответственности. Меняется язык, на котором ты говоришь. Меняются люди вокруг. Даже команда вынуждена перестраиваться вместе с тобой. Ты не можешь просто взять старые управленческие привычки и приложить их к новой технологической реальности без изменения себя.

Наставники и право на ошибку

Мне очень повезло с наставниками. На каждом месте работы или службы рядом оказывался человек, который был опытнее, умнее и не боялся делиться опытом. Это не всегда были большие лекции. Иногда это были маленькие эпизоды, которые потом становились внутренним правилом.

Один руководитель мог убрать со стола документы и заставить написать заново, чтобы я понял цену дисциплины и порядка. Другой мог сорок минут объяснять молодому сотруднику, почему выбранная стратегия на самом деле работает сложнее, чем кажется. И в этих вещах было главное — они давали право на ошибку.

Право на ошибку — это не разрешение работать плохо. Это возможность дойти до ошибки, зафиксировать ее, исправить и стать сильнее. Я вырос именно в такой культуре мягкого наставничества: тебя не ломают, но и не снимают с тебя ответственность. Тебе дают возможность ошибиться и сделать вывод.

Команда как сеть, а не свита

Я делю сильных руководителей на два типа. Первый — это яркие пассионарии, которые сами обладают огромной энергией, знаниями, скоростью и тащат процесс вперед за счёт себя. Но вокруг них часто возникает тяжёлая атмосфера, люди выгорают, а команда существует пока хватает ресурса самого лидера.

Второй тип — руководители, которые строят сильную команду. Это рискованнее. Если люди становятся сильными, они могут уйти. Если общий фокус теряется, команда распадается. Если руководитель подводит людей, они тоже уходят. Но зато появляется не личный ресурс одного человека, а развитая сеть.

Я сторонник второго подхода. Для меня важна максимальная откровенность, общий фокус и понимание, что команда считается по самому слабому звену. Если кто-то ослаб, нужно перекинуть силы туда, даже если это временно замедляет движение вперед. Руководитель в такой модели не отдыхает: он выстраивает оркестр, который должен сыграть сложную мелодию.

Наука, бизнес и разные профессии

Когда мы говорим о взаимодействии науки и бизнеса, важно не подменять одно другим. Учёный, предприниматель, государственный управленец и крупная корпорация — это разные миры, разные компетенции и разный уровень готовности к риску.

Я не очень верю в схему, где учёного просто выдергивают из науки и заставляют быть бизнесменом. Есть уникальные люди, которые совмещают роли, но это скорее исключение. Нормальная модель другая: бизнес, государство и университет должны создавать условия, чтобы учёный занимался наукой, а предприниматель — предпринимательством, при этом они могли переводить идеи на язык экономики и внедрения.

Без этой связки мир не развивается. Но если пытаться сделать из каждого учёного операционного управленца, а из каждого бизнесмена учёного, мы скорее разрушим сильные стороны обоих. Нужно выстраивать коллаборацию, а не заставлять людей становиться кем-то другим.

Цифровизация стройотрасли как длинная дорога

То, чем мы занимаемся в строительной отрасли, — безумно сложный проект. В нем огромное количество акторов: федеральных, региональных, бизнесовых, научных. Четыре года работы, и каждый раз, когда кажется, что пройдена новая веха, впереди открывается новая дорога.

Цифровая трансформация строительства — это не внедрить одну систему и закончить. Это постоянно пересобирать процессы, нормы, данные, платформы, безопасность, культуру работы. И здесь снова важна среда. Если нет площадок, где можно тестировать, ошибаться, учиться и масштабировать, цифровизация превращается в красивую презентацию.

Поэтому Иннополис в этой главе важен не как географическая точка. Он важен как модель: компактная среда, квалифицированные люди, реальные сценарии, быстрая обратная связь и возможность показать, как технология из пилота превращается в инструмент для всей страны.