Глава 06 · Часть II. Среда, которая формирует человека

Город как сервис для жителей

Руслан Шагалеев · 7 мин чтения

Город становится сервисом для жителей, когда команда умеет двигаться в неопределенности, собирать обратную связь и давать людям ответственность.

Когда город был строительной площадкой

С Иннополисом у меня связана важная часть жизни. Город рос на моих глазах и, конечно, не без моего участия. Но сразу важно сказать: такие проекты не делает один человек. Это всегда командная работа, где у разных людей разные компетенции, разные задачи, иногда разные интересы, и только в отдельные моменты все находят общий вектор.

Я пришел в проект после Yota. Мы сделали четвертого оператора, в которого поначалу почти никто не верил. После такого проекта появляется пустота: ты сделал большое дело, и дальше нужно повышать ставки. Когда появилась возможность участвовать в создании нового города, это прозвучало как вызов почти невозможного масштаба.

Зимой 2014–2015 года мы приехали в Иннополис, когда он по сути представлял собой одну большую строительную площадку. Вокруг было много неопределенности. Никто не мог дать готовую инструкцию, как должен работать город, у которого нет истории, коренного населения, привычных институтов и сложившейся городской культуры. Но именно это и было интересно.

Двигаться в условиях неопределенности

Главная задача на старте была не в том, чтобы скопировать чей-то существующий город. Если бы в команду пришли только люди, которые всю жизнь работали в обычных муниципальных системах, мы, скорее всего, повторили бы уже знакомую модель. В Иннополисе получилась другая история именно потому, что многие участники не имели привычного городского опыта и могли мыслить иначе.

Нужно было самоорганизоваться, придумать принципы, понять, зачем нужен этот город, как будут взаимодействовать университет, особая экономическая зона, мэрия, компании, жители, республика. Здесь огромную роль сыграла Татарстанская республика и ее руководство. Успех больших проектов зависит от того, способны ли люди с разными компетенциями и разными задачами в какой-то момент раскачивать машину в одну сторону.

Для меня это один из самых сильных управленческих образов: если несколько человек толкают машину вразнобой, она не сдвинется. Если договорились о векторе — она начинает двигаться. Город создается именно так: не через один приказ, а через совпадение усилий.

Иннополис меня привлек амбициозностью и в какой-то мере невозможностью сделать что-то такое за гранью.

Умный город — это не про камеры

Когда говорят об умном городе, чаще всего вспоминают камеры, датчики, счетчики, пропуска по отпечатку пальца, цифровые панели. Все это может быть полезно, но это не суть. Умный город — не тот, где много устройств. Умный город — тот, который понимает, зачем он существует для человека.

Мне ближе логика города как сервисной компании. У Иннополиса есть продукт, и жители фактически являются его подписчиками. Значит, надо получать обратную связь, понимать, что людям нравится, что не нравится, какие сервисы нужны, какие правила мешают, где нужно расширять линейку продуктов. Это не декоративная цифровизация, а управленческий способ слышать город.

Городу пора научиться работать с цифровой информацией так же серьёзно, как это делают корпорации. Компании давно знают, как человек пользуется телефоном, что ему показать, что предложить, как удержать внимание. Территории тоже должны научиться работать с данными, но не для манипуляции, а для того, чтобы человеку было интереснее, комфортнее и эффективнее жить и работать.

Город как торговый центр

Я часто объясняю управление территорией через образ большого торгового центра. Представьте: вам дали пустую коробку. Сначала нужно заселить арендаторов, запустить базовую экономику, отбить коммунальные расходы. Потом вы начинаете смотреть, кто работает хорошо, кто нарушает правила, кто не платит, какая специализация складывается, почему покупатель должен прийти именно к вам.

С городом похожая логика, только вместо покупателей — жители, вместо арендаторов — компании, образовательные учреждения, сервисы, сообщества. Нужно понять, какой у территории образ, в чем ее уникальное предложение, почему сильные люди и команды захотят здесь жить и работать.

В этом смысле Иннополис стал не просто набором зданий. Он стал продуктом, который нужно постоянно улучшать. И если ты управляешь таким продуктом, ты не можешь один раз написать регламент и успокоиться. Ты должен слышать жителей, видеть изменения, менять сервисы, принимать решения и иногда признавать, что прошлое решение уже не работает.

От IT к управлению сложными системами

Мой путь часто воспринимают как переход из IT в управление городами. Но на самом деле он начался раньше. В Yota я открывал первый филиал в Башкирии, в Уфе. И моя ежедневная работа была далеко не только про IT. Это были сети, стройка, ВОЛС, площадки связи, разрешения, сдача объектов, переговоры, общая хозяйственная рутина.

В какой-то момент я понял: я, может быть, не самый сильный айтишник как разработчик, но у меня лучше получается другое — собирать сложные системы. Там, где тяжело, я не пасую. Я иду туда, где нужно, чтобы кто-то сделал работу, которую нельзя свести к одному коду, одной должности или одной инструкции.

Город — это такая же сложная система, только больше. В нем есть инфраструктура, люди, сервисы, финансы, правила, обратная связь, ожидания, конфликты, развитие, репутация. Навык собирать целостный продукт из разных областей оказался важнее узкой специальности.

Команда: вдохновлять, поощрять и давать ошибаться

Я где-то прочитал простую мысль: хороший руководитель должен делать две вещи — вдохновлять и поощрять. Мне это близко. Основная задача руководителя — заставить людей поверить в себя и дать им возможность самостоятельно проявиться.

Да, иногда это приводит к ошибкам. Но если не позволять людям делать ошибки, они никогда не возьмут ответственность. Это одна из больших проблем современных управленцев: человек даёт поручение, а потом начинает сверхконтролировать, переделывать и фактически отодвигать сотрудника от результата.

Руководитель должен работать с людьми, а не только с результатами их работы. Если для тебя первое касание — это человек, который отвечает за конечный результат, ты растишь его ответственность. Если все время делаешь за него, он быстро деградирует как самостоятельный участник системы. Он понимает: мне не доверяют, значит, я буду делать только то, что скажут.

Наставники, которые не знали, что они наставники

У меня не было классического наставника из голливудского фильма, который в нужный момент произносит главную фразу жизни. Были люди, на которых я смотрел, делал выводы и брал у них то, что считал сильным.

Денис Свердлов в Yota показал мне, как можно двигаться от неуспеха к неуспеху и продолжать верить в себя. Когда стало понятно, что технология Mobile WiMAX заходит в тупик, решение перейти на LTE выглядело безумно сложным. Нужно было менять сети, оборудование, устройства у абонентов. Но именно такие решения вытаскивают проект из безнадежной ситуации.

Николай Никифоров показал масштаб замаха: не просто сделать очередной бизнес, а запустить идею, важную для республики и страны. Андрей Волков и команда московской школы управления Сколково дали другой слой мышления — как рассуждать о себе, о мире и о сложности. Сергей Перов показывает долгосрочную стратегию: не размениваться на короткие циклы, когда строишь территорию опережающего развития.

Не сдаваться слишком быстро

Если говорить о молодых людях и навыках будущего, я бы начал с простой вещи: не сдаваться быстро. Современная информационная среда устроена так, что нам легко переключать внимание. Отказали — пошел дальше. Стало тяжело — сменил фокус. Возник дискомфорт — выбрал другую картинку.

Но самые большие находки часто ждут именно там, где нужно немного потерпеть, приложить силу воли и пройти дальше. Терпение вознаграждается. Это навык, который я стараюсь прививать и своим дочерям: не бросать при первой же неудаче.

Вторая важная вещь — дисциплина в обращении с информацией. Сейчас вокруг очень много жвачки для мозга. Она даёт лёгкое дофаминовое кольцо, быстрое удовольствие и постепенно снижает способность держать внимание. Я думаю, когда-то с этим будут бороться так же, как общество постепенно начинало бороться с другими вредными привычками.

Семья, музыка и энергия

Со стороны может казаться, что у человека всегда много энергии. Но социальные сети показывают только тот образ, который мы сами скармливаем аудитории. Никто обычно не выкладывает моменты, когда ленится, устал или ничего не хочет.

Меня сильнее всего перезагружает семья. Если я две недели из-за работы не приезжаю домой, это сразу сказывается на эмоциональном состоянии и мотивации. Ещё важны мои собаки, спорт, музыка, встречи с друзьями. Я люблю рок, тяжёлый рок, металл. Это не просто фон, а способ возвращать себе живой ритм.

Для управленца, который работает с территориями и длинными проектами, восстановление не роскошь. Если ты не сохраняешь собственную устойчивость, ты начинаешь принимать решения из усталости, а в больших системах это быстро отражается на людях.

Иннополис и Сколково: две инновационные среды

Сейчас я работаю в Сколково, и мне часто интересно сравнивать эти две территории. Иннополис компактнее: университет, особая экономическая зона, школа, лицей, садик, городские сервисы — все рядом. В этом есть особая сила: плотность связей, быстрый контакт, ощущение маленького города с большим замыслом.

Сколково — это Москва, другой рынок капитала, другой рынок труда, другие амбиции, другая плотность возможностей. Это федеральный проект с огромным масштабом и другой ответственностью. Но логика похожа: инновационная среда должна не просто размещать резидентов, а выращивать экосистему.

Мне кажется, у Иннополиса есть очень сильный задел. Но важно, чтобы город развивался не только через IT. Нужны и другие виды деятельности, комплементарные IT. Тогда город будет разнообразнее, устойчивее к переменам и привлекательнее для новых жителей.

Дочитать главу

Оставьте e-mail — пришлём главу целиком и сообщим о выходе книги.

Подпишитесь, чтобы не пропустить выход книги: анонсы и открытые главы выходят там же, где живёт проект

Подписаться на канал

Диалог с героем

Вопрос 01

Как я попал в Иннополис?

После Yota появился новый вызов: участвовать в создании города с нуля. Зимой 2014–2015 года мы приехали на большую строительную площадку и начали учиться двигаться в полной неопределенности.

Вопрос 02

Почему Иннополис получился особенным?

Потому что команда не просто копировала существующие города. Мы самоорганизовывались, искали принципы, связывали университет, ОЭЗ, мэрию, компании и жителей в одну систему.

Вопрос 03

Что такое умный город?

Это не город с большим количеством камер и датчиков. Это территория, которая понимает, какую добавленную стоимость даёт жителю, и умеет собирать обратную связь.

Вопрос 04

Почему город похож на торговый центр?

Потому что у территории есть жители, компании, сервисы, специализация, репутация и уникальное предложение. Этим нужно управлять как продуктом.

Вопрос 05

Как растить команду?

Вдохновлять, поощрять и давать людям право на ошибку. Если не позволять человеку ошибаться, он не возьмет ответственность.

Вопрос 06

Какие навыки важны молодым?

Не сдаваться слишком быстро, тренировать терпение и соблюдать информационную гигиену. Большие находки часто ждут после первого дискомфорта.

Цитаты героя

Основная задача была научиться двигаться в условиях высокой неопределенности.

Умный город — это не тот город, в котором много видеокамер.

Иннополис сделал продукт, и подписчики, то есть жители, им пользуются.

Возьми с собой

  • 01

    Не жди полной определённости, чтобы начать большой проект: иногда правила появляются только в процессе движения.

  • 02

    Смотри на город, школу или компанию как на продукт, у которого есть пользователи, обратная связь и уникальное предложение.

  • 03

    Не подменяй умный город камерами и датчиками: начинай с вопроса, какую ценность получает человек.

  • 04

    Если хочешь вырастить команду, дай людям право ошибаться и владеть своим участком.

  • 05

    Не бросай задачу при первом дискомфорте: самые сильные решения часто находятся после точки усталости.

  • 06

    Следи за информационной гигиеной так же внимательно, как за физическим здоровьем.

  • 07

    Восстановление — часть управленческой ответственности, а не слабость.

Итоговый вопрос главы

Я строю систему, в которой люди берут ответственность, или систему, где все ждут моего контроля?